最火项目计划中资源的影响

项目计划中资源的影响

本章将讨论有限资源对项目计划的影响，以及再次强调之前介绍的平衡竞争需求。我们将介绍资源分配、如何解决资源约束以及进行进度计划牙。预算平衡的技术方法。

资源

项目是通过使用(或者运用)资源来完成的，其中，资源包括人力和物力。人力资源可以包括在一个特定组织单元里的每个人，或是那些有着特殊技能的人(如打字、计算机编程、高级光学设计、分析化学或熟练电工)。物力资源则包括各种设备(如车床的可用性、上机时间、试点工厂时间)，以及设备安置和人员的场地。资金可以认为是非人力资源。如，某个必备的的车床可能是由一个模型车间部门控制的，或者使用的计算机是由数据处理部门控制的。

项目经理必须将合适的人员组织起来，以便高效地发挥自然资源的优势。项目经理还应该处理约束以及在运用它们时产生的问题，从而可以在进度计划和资金预算的范围内达到项目发起人的绩效标准。

管理人员通常是管理一个项目最困难的地方，尤其对于刚被任命为项目经理的人员，这 些人只接受过技术方法方面的学术训练，如工 程、计算机科学、建造管理。这些人更擅长处 理事务或数据，而对人员问题则不擅长。因此，您应该避免技术专家集中数量的倾向(如工程分析或任务预算)——尽管这些并非很重要，而是应该通过管理人员而使事物正常进行。有些好的技术专家却不是好的项目经理，因为他们不能处理那些抽象的人员问题，如需要“推销”(或“再推销”)项目给其他经理。有的项目经理认识到了这种需要，但他们不能进行有效的沟通，详见第16章。

资源冲突是内在的，如图所示。在这个图中，只介绍了两个项目之间的问题。该问 题是对某个特定资源的需求，如平方英尺、使 用DNA合成的小时数、共用人员或某个具体 的人力资源(如初级分析化学人员)。计划需求则准确地进行了匹配。但是，一旦某个项目的时间改变了，就会导致需求资源计划不再匹配。起先会有很多的工作，后来却没有足够的工作。这些不匹配会造成物质资源的无效利用。如果是由于人力资源的不匹配(过多或过少)造成的则尤为严重。资源过多或过少是项目管理中的一个常见问题。

回顾第3章介绍的资源平衡，它是根据资源获得平衡竞争需求以及项目进度计划制定的。通常来讲，有限资源会造成项目持续时间的延长。

分配

在项目管理的环境下考虑资源的分配问题有三个原因。第一，所预测某些关键资源的使用(如电路设计师)可能表明在未来某个阶段会有过剩人员。这一信息应该提醒相应的管理者找到新的工作来安置这些过剩的人才，或者要计划如何重新为这些人员分配任务。但是，许多资源并不是可以灵活地被重新安排到有用的岗位上的。例如，许多受过专门训练的专业人员并不是什么工作都能做的全才，因此，假如您的项目需要一位电气工程师，那么一位可用的化学家就不会有什么用处。因为没有一家公司能够为预期的项目无限制地保留过剩的资源，所以通常资源都被过度使用。先是一种资源超负荷工作，然后另一种等。超负荷工作有时是少量的，但有时却是大量的。有时只要很短时间内超负荷工作，有时却要很长时间，许多项目延迟的原因之一就是，没有能够为这种超负荷工作情形做应急储备。

进行资源分配的另一个原因是，避免内在的不一致情况，如在两个任务之间同时使用一种资源。以时间为基础制作电子商务络图可以强调资源的分配并展现潜在的冲突情况。

络图可以列出需要什么样的资源，以及什么时候需要它们，也会显示出在某些时刻，对某些资源的需求超过了可用资源的数量。当您发现这一点时，您必须调整络图，将对已经超过负荷运转的资源的需求调整到其他时间。假如不能够这样做，就会发生项目延迟的情况。图显示了资源的分配情况，在这种情况下，资源是人员的数量。任务A和任务B的工期都是8周，分别需要3个人和5个人。任务C、D和E不在关键路径上，通过对最早和最晚的考察发现，它们可以立即开始，或最迟到第11周再开始。执行这个项目的公司如果雇用了6个人，那么任务D则必须开始得足够早，以至于能够在第8周末完成——此时任务B应该开始。如果任务D的开始时间晚于第6周，那么任务D的一部分(或是全部)将被安排在与任务B并行进行，就会需要7个人。

高级管理层要坚持不断地尽量平衡空闲资源与项目推迟所需要的费用的关系，并使这些对您项目费用的影响最小化。

这种类型分析的第三个用途是用在大公司里。我们设想任务C、D和E是由某个部门负责的，如设计与起草部。假如向设计与起草部提供了图所示的所有项目的资源分配信息，那么他们就可以确定需要提供支持(对任务c、D和E)的最早和最晚日期。对所有项目都这样做就能够使得支持小组平衡自己的工作量，从而确定每种情况下可能出现的延迟。

消除资源限制

让我们来考虑图中的AOA络图。在对工作进行了计划之后，您得出了对本项目的劳动技能的需求情况(见表10—1通过显示屏可以获知实验机的状态及各项实验参数)。假如您只有9位初级工程师，那您将做何种选择?您可以做什么?存在哪些风险?

图通过图形显示出了每个星期对初级工程师的需求情况。其中有两周需要10位初级工程师，但限制条件是只有9位可用人员。可能的解决办法包括加班、请高级工程师来做这些工作，或是将任务F(有浮动时间)向后推迟两周。后者看起来最合适，但风险是减少了以后可能需要的浮动时间。总而言之，在只涉及一个项目时，您可以通过下列方法来消除资源受限的情况：

如果一个项目的进度计划要求使用已经被安排任务的资源，那这个进度计划是不现实的。

(1)确定关键路径上每项任务的资源需求情况。

(2)确定其他任务的资源需求，使用希需要辨认词的不1样办法望的开始日期。

(3)比较资源需求与资源可用性。

(4)对所发现的资源冲突情况找出可选的解决方案，可以验证冲突是否真正存在。

调整有浮动时间的任务的开始日期，考察时间表，减少由于停工带来的无效情形，提高生产率(如使用新工具、使用更合适的人员、或采取激励办法)，临时性地调整资源可用性(如安排加班、重新计划休假、雇用临时人员或将任务外包)，更改进度计划(缩短关键路径会使您处于计划之前，而延长关键路径则会使您落后，或更改新项目的开始日期)，或修改计划(修改规范、任务顺序或标准)。

假设您有第二个项目同时进行(见图)。假设任务w需要4名检查人员，而您一共仅有6名。仅就第二个项目而言是没有问题的，但当您考虑第一个项目的需求时(见表)，就出现问题了。第二个项目的任务W和第一个项目的任务K都位于关键路径上，两者一共需要7名检查人员，必须解决这个问题。

解决的办法与在单一项目中消除冲突的方法一样，除了以下几点：

(1)项目必须按优先级别排列。

(2)最高优先级的项目可以先提出资源需求。

(3)次优先级的项目再提出资源需求，以此类推。

结果是低优先级的项目通常会被延迟，绩效受到影响，或大量(但是是计划之外的)外包。有的时候，如果加快速度完成一个优先级低的小项目，便可以避免以后出现的严重冲突情形，这也是一种有成本效率的做法。

在最初制定项目进度计划的时候在机电运行状态下按 停止 键，通常都不去考虑资源在需要的时候是不是可用的。因此，如果忽视资源限制的影响就会产生严重问题。避免这一问题的第一步就是，重新调整项目的进度计划，使所有的任务都与可用资源一致：然后，必须检查其他项目的资源需求，并解决存在的冲突。其他的B2B项目既包括与您的项目同时开始的项目，也包括那些原虚拟仪器技术的出现为上述问题提供了较为理想的解决方案计划在您的项目开始之前结束、但因延迟而将影响您的项目的项目；如果不这样做，缺乏资源的情况是不会不治而愈的。到了没有时间修改原定进度计划的时候，它就会变成一块拦路石。(end)