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中国本土企业如何构建全球化品牌战略

发布时间:2021-02-01 16:13:43 阅读: 来源:线类厂家

中国本土企业如何构建全球化品牌战略?

“走向世界”,如今一直是许多有志向的中国本土企业的心声。但是走出去并非等于站稳脚跟,于是全球化品牌战略一直是许多中国本土企业的心结。如何从“中国制造”走向“中国创造”,树立自己的全球化品牌战略?全球化品牌战略确定以后,该如何在当地布局?一系列问题等待着中国经济界和学界精英共同探讨解决。  2013年4月7日,浙江台州方山会馆汇集多位精英,共同研究“中国本土企业的全球化发展战略”。主题为“中国本土企业的全球化品牌战略”的本届交流会,由智诚灵动主办、新界泵业集团协办,探讨了中国企业全球化品牌战略的理论路径、全球营销网络、建设全球品牌等问题。  2012年,智诚灵动开始发起主办“论道高端交流会”,每界交流会都会结合当下市场环境设定一个企业发展相关议题,以“高标准、小范围、私密性、重实效”为特色,创造性的为客户提供有价值的服务。  本届论道高端交流会邀请了世界银行总行(华盛顿)发展研究部经济顾问、哈佛大学经济学博士后龙飞,复旦大学企业发展与管理创新研究中心副教授巫景飞博士,孔子研究院院长杨朝明,中国著名营销实战专家麦肯特资产管理有限公司副总裁金焕民,青岛泰凯英轮胎有限公司董事长王传铸,新界泵业集团股份有限公司董事长许敏田,江苏宗申公司总经理尤建军,浙江瑞丰五福气动工具有限公司董事长潘灵钢,日精集团总经理朱宇,著名中国品牌企业海外高级营销经理王跃国,智诚灵动营销策划机构董事长王成莹等14位高端人士出席。  品牌建设要有“硬通货”  龙飞:很多人对全球化的理解存在误区,以为全球化就是美国化,从而只关注美国大企业如何占领市场。随着中国经济的突飞猛进,许多中国企业走向了国际市场,但中国企业的全球品牌在国际上还是非常少。  中国企业的全球化品牌几乎是老祖宗创立的品牌,企业家的品牌还是很少。青岛啤酒是中国企业最早走向世界的代表,但它并非是全球的品牌,营销的网络更多局限于唐人街。  我们建立全球化的品牌还有相当大的距离。自主品牌的海外销售不是等于就有了全球化,品牌和销售模式不能一蹴而就,全球化的网络有待于探讨。  金焕民:你得有硬通货,然后才是软件问题。出去硬件得齐全。我对你很客气,未必能赢得尊重,这就是乔布斯逝世后他被别人怀念的原因。  许敏田:在中国上市艰难的企业,跑到美国去上市。认为我条件不够,认为我有虚假成分,中国人看不懂,就去美国上市,这对中国品牌是非常大的打击。  和大多数中国企业一样,新界也面临着如何走出去的问题。是在品牌建设上投入呢,还是在某些国家设立工厂?  这次我去俄罗斯考察,发现整个市场需求太大了。未来十年,甚至更长一段时间,中国制造业还是很有希望的,但这个要基于质量、技术和品牌的提升。  尤建军:江苏宗申以生产三轮摩托车被许多人熟知,每年40万的销售量让我们成为行业佼佼者,但直到2011年宗申才走向国际市场。这主要基于两个原因:一是品牌不是我们的,我们打的时候,总感觉投入上有点问题;二是有的在外华人已经把宗申两个字给注册了。  所以,宗申选择了以外面贴牌的方式走向国外。尽管从2011年销售一千多台,到如今销售量提高了近三十倍,但还是感觉到企业走向国际时遇到的瓶颈。  我们已经做到三十多个亿,还是有问题,就是没有自己的品牌。我们只能在品牌限定的区域内,不能到中国其他区域内去开展,更谈不上到海外去。  王传铸:我们主要是基于市场需求的产品设计研发。前期,企业对市场进行调研,然后找合适的、符合泰凯英要求的生产厂家做生产。  在这个过程中,泰凯英对产品质量进行监督,然后用品牌去做解决方案式的营销,解决方案包括设计研发、质量监督、品牌演示。  王跃国:家电行业一直是国际市场上竞争激烈的领域。中国企业走向国际时必须面对质量、性价比和差异化,外国人为什么选择我,你的差异化在哪?  举一个海尔印度公司创新的例子。在印度,市场上销售的冰箱都是冷冻室在上,冷藏室在下,这让经常使用冷藏室的印度人生活非常不方便,于是海尔在印度推出首款不弯腰冰箱。  王成莹:品牌一定不是空的,如果没有产品和服务,那就没有品牌。品牌的本质就是关系,就是企业和客户,以及你和产业链的关系。  品牌不等于销量  王成莹:品牌意味着企业产品和服务的认知度,暗含顾客对企业的信任,是企业增值的无形资产。品牌就是帮助顾客来选择你,经销商也是你的顾客;但今天的顾客选择很多,所以很多企业从一开始就希望拥有自己的品牌。  金焕民:谈品牌我就火气上来了,锅都揭不开了,哪还有品牌。我提出过“不做品牌做销量,不是名牌也畅销,品牌不能当饭吃”的观点。当初提出这个观念时曾饱受批评,但我仍然坚持自己的观点,这得益于多年营销经验的积累。  我进入营销行业,完全是误打误撞,本科和研究生读完经济学后,就开始做起企业的管理和战略。在实践中我发现,企业订单才是企业生存根本,否则战略和管理都无从谈起。  品牌并不是这些企业的当务之急,销量才是企业生存的基础,但这不是放弃品牌建设,而是用销量换取品牌、托起品牌。改革开放以后,中国内地出现了很多品牌,但大家发现没有,许多品牌也随着经济发展被淘汰。电视机、白酒、冰箱之类的,各个领域的品牌,都没有了。  2006年,“相信品牌的力量”这一口号在央视强大的传播平台上,被许多人熟知。在央视发布的中国营销盛典上,我被邀担当主持是就明确提出:历届标王今何在?中央电视台成为大家竞价宣传的平台,有识之士思考的应该是,不做品牌如何做销量?  王传铸:不做品牌做销量不是放弃品牌做销量,它只是特殊阶段的营销思路。后来必须两者兼顾。进入一个市场的时候,一定要考虑有卖点的产品做切入。  如今中国已成为世界第二大经济体,世界许多地方可以看到中国产品。但走向国际的许多中国企业大多是个加工企业,并没有向世界卖产品,更多的还是在给国际品牌打工。  金焕民:走出去的企业将面临一次重新创业,甚至比在国内创业更加困难。我曾发现一个国内知名企业走向国际时,才发现“啥都没有”。所以,现在必须用产品塑造价格,用销量产生影响,用价值奠定地位。  王跃国:在做品牌、销量之前,还得先考虑企业家的理念。2006年,我们开始进入海尔印度市场时,从一开始就遭受打击,所有经销商和消费者都拒绝沟通;后来才发现是国内某著名家电企业,在当地释放趋于淘汰产能造成的后果。  这是所有走出去的中国企业的责任。怎样把这个标签撕下来,换上一个高性价比、差异化、质量可靠、稳定的标签?只有这样,才可以说中国品牌的在全球建立起来了。  金焕民:中国企业如何更好地走出去?第一要注重营销,这其中有几步基本路径,第一步是国内营销,在本土成为知名企业了,才可能往外走;第二步是出口营销,一开始中国企业没有经验,纯粹借别人的船出海,慢慢地我们就有能力控制了;第三步是国际市场,由代理到本土化;第四步是国际营销,一开始集中在某个地方,积累经验和市场,慢慢地从一国到多国,最终走向全球营销;第二要注重客户和产品,要有自己的商业模式;第三要注重人才;第四要注重研发,培养资源综合能力。  重视跨国品牌文化  王成莹:我们一直在思考,一个企业为什么而生存?智诚灵动作为实战派品牌战略策划公司,我们一直致力于为企业提供“实效品牌策划”。2005年始,我们先后与太阳雨集团、新界泵业、江苏宗申开展合作,尽管取得了一定成绩,但我们仍一直在构思着企业发展的新创意。我认为,品牌依托产品和服务,本质是关系,但是它更多的是取决于企业文化。  朱宇:这一点,在身份特殊的日精集团身上表现得很尤为明显。走全球化,文化是一个很关键的问题,我们有三种文化:日本文化、上海文化、扬州当地的文化。我们虽然做的还有所欠缺,但企业内部文化的整合一直是集团关注的重点。  “日精”品牌在日本已有五十年历史。2010年,中国日精集团还是一个日资的公司,2010年9月底,日本日精公司面临倒闭;考虑到一直在做日精的产品,于是就把它的资产全部收购下来。日精公司于是变成日本品牌,中国资本的公司。  王跃国:海尔并购国外企业的案例,让我深悟单纯贸易型到营销管理、由零散管理到体系管理、被动管理到主动管理的三种转型之“痛”,感受到了巨大的挑战。  朱宇:当初在收购日本日精集团时,挑战同样非常严峻。我们没有生产经验,收购不知道深浅。后来,通过专业的法律团队,解决了国外的一些文化和法律问题。  我们为什么能挣钱,一是产品和质量,二是品牌。国际化的过程,其实是个水到渠成的过程,不是每个企业不顾一切想要走出去,而是你的实力、产品和本土化做到一定阶段,走出去才会有所进步。  王跃国:走出去之后,不同文化之间的相互碰撞,会产生许多难以想到的问题。做印度市场这么多年来,业务上变化特别大,我看到的一个问题是本土化融智,这最大的表现其实在于文化。通过文化的方式,把它们有机地整合起来,形成一个体系,是解决问题的关键。  龙飞:全球化其实是个本土化的问题。每个国家都有自己的文化,都有自己的政策和法律。企业要想发展,就必须适应当地文化。  王成莹:市场的主题是人,开发市场就是开发人,你要开发他,要要顺应他的本性,适应他的文化,适应他的方式。这种适应还得有我们独有的东西,一定是和我们中国本土所滋润起来的文明联系在一起的。  杨朝明:亨廷顿在《文明的冲突》中指出,未来世界国际冲突的根源将主要是文化,而非意识形态和经济。他预言基督教文明与伊斯兰文明的冲突、西方文明和“儒教”文明是下一个热点问题。  中国逐渐强大,海外逐渐感觉到一种威胁。这实际上是中外互相不对等的交流造成的。企业海外市场拓展中需要考虑的企业文化与本土文化的结合,实际上也是在构建和谐社会。

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